Prozesse kritisch hinterfragen – und so die tägliche Arbeit verbessern

Herr Nuber, an vielen Stellen im Unternehmen wird bereits nach der Hoshin-Kanri-Methode und mit PDCAs gearbeitet. Trotzdem ist wahrscheinlich vielen Mitarbeitern noch gar nicht klar, was es damit genau auf sich hat. Würden Sie bitte kurz Unterschiede und Zusammenhänge beider Methoden erklären?

G. N.: Ein PDCA ist eine Qualitätsregelkarte, die sich für jeden Prozess anwenden lässt. Dabei nehmen die Mitarbeiter ihre täglichen Arbeitsabläufe genau unter die Lupe und ermitteln entsprechende Kennzahlen. Hoshin Kanri hingegen ist in erster Linie ein Werkzeug für Führungskräfte, das sowohl als Steuerungs- als auch als Führungssystem angewandt werden kann: zum Steuern, indem Führungskräfte beispielsweise für ihre Jahresplanung die Ziele auf die einzelnen Organisationseinheiten herunterbrechen und so genau definieren. Als Führungssystem, wenn Führungskräfte die PDCAs ihrer Mitarbeiter als Anstoß nutzen, um die Prozesse gemeinsam zu hinterfragen und so zu verbessern.

Herr Sommer, in Ihrem Bereich arbeiten Sie bereits seit zwei Jahren erfolgreich mit diesen Methoden. Wieso fiel die Wahl auf Hoshin Kanri und PDCA?

R. S.: Es ist natürlich unser Ziel, unsere tägliche Arbeit noch effizienter zu machen. Dafür ist aber auch nötig, dass wir regelmäßig einen kritischen Blick auf unser eigenes Handeln werfen. Früher haben wir uns schon intensiv in Gruppen ausgetauscht. In der Produktion beispielsweise gab es Säulen, auf denen wir Kennzahlen zu Produktivität, Qualität und Termintreue abgefragt haben. Doch diese standen damals nicht in Verbindung zu den übergeordneten Prozessen. Heute bringen wir dank Hoshin Kanri und PDCA die gewonnenen Kennzahlen auch mit den Arbeitsabläufen, die dahinter stehen, in Verbindung. Denn die ausgefüllten PDCAs machen auch auf Probleme im Prozess aufmerksam, wie zum Beispiel eine unregelmäßige Anlieferung, den wiederkehrenden Ausfall einer Maschine oder unnötige Handgriffe. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen dann gemeinsam Maßnahmen erarbeiten, um diese Störungen zu beseitigen und die täglichen Arbeitsabläufe so zu verbessern.

Wie gestaltete sich damals die Einführung?

R. S.: Als ich 2014 meinen Bereich übernommen habe, traf ich in den einzelnen Abteilungen auf ganz unterschiedliche Reifegrade: Einige haben in Gruppen gearbeitet, manche mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), andere mit Total Productive Management (TPM). Hoshin Kanri und PDCA waren für mich der ideale Quereinstieg, denn die Methoden sind unabhängig vom Vorwissen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Natürlich mussten wir die Einführung gut begleiten und auch intensive Schulungen abhalten – aber es ist uns schnell gelungen, jeden abzuholen und auf die neue Arbeitsweise vorzubereiten.

Wie lautet Ihr bisheriges Fazit?

R. S.: Ich sehe die Methode als eine gute Möglichkeit, dass Führungskräfte und Mitarbeiter nachhaltig in Kommunikation treten: Die ständige Reflexion der eigenen Arbeitsweise und das kontinuierliche Aufdecken von Verbesserungspotenzialen sind wohl die größten Pluspunkte.

Wie hat sich die Arbeit mit PDCAs seit der Einführung verändert?

R. S.: Am Anfang waren die PDCAs natürlich noch auf die einzelnen Einheiten beschränkt. Jetzt beginnt allmählich ein abteilungsübergreifender Dialog: Die verschiedenen Bereiche und Mitarbeiter beschäftigen sich miteinander und vernetzen sich untereinander – und wenden die PDCA-Methode auch auf gemeinsame Prozesse an.

Die Hoshin-Kanri-Methode – und damit auch die Arbeit mit PDCAs – soll konzernweit eingeführt werden. Welche Schritte beeinhaltet der Umsetzungsplan?

G. N.: Es arbeiten ja bereits zahlreiche Kollegen mit diesen Methoden, nicht nur in der Produktion, auch in Engineering, Logistik, Lager und Projektmanagement. Bei der konzernweiten Einführung wird sich die erste Welle erst mal nur auf die AG beschränken. In einer zweiten Welle werden wir dann auch die Töchter und Niederlassungen einbinden.

Welche langfristigen Erfolge erhoffen Sie sich von der Einführung von Hoshin Kanri bei Krones?

G. N.: Ganz einfach: eine gute Kommunikation, eine gute Zusammenarbeit und gute Arbeitsergebnisse. Denn nur, wenn wir uns alle austauschen und gemeinsam an einem Strang ziehen, können wir unsere Arbeit nachhaltig verbessern.

Roland Sommer (links) und Gottfried Nuber sind überzeugt, dass die konzernweite Einführung der Hoshin-Kanri- und PDCA-Methoden unsere tägliche Arbeit nachhaltig verbessern werden.

Wofür steht PDCA?

P wie Plan: Abbilden und Analysieren des aktuellen Prozessschritts mit seinen vor- und nachgelagerten Schritten (Ursachenanalyse und Priorisierung)

D wie Do: Ausfüllen einer Maßnahmenliste, um den Prozess zu verbessern (Wer? Was? Wann?)

C wie Check: Abgleichen mittels Prozessmessgrößen, ob die Maßnahmen gegriffen haben (zum Beispiel Anzahl pro Stunde, Fehler pro Umsatz usw.)

A wie Act: Überführen der funktionierenden Maßnahmen in einen Standard, der im Moment der bestmögliche Zustand ist, der sich nachhaltig sicherstellen lässt