5 Min. Lesezeit „Immer am Boden bleiben“ - Teil 1

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„Immer am Boden bleiben“ – Teil 1 Menschen | | 26.11.2015 5 Min. Lesezeit

 

Interview mit Volker Kronseder

Es gibt wahrscheinlich nicht sehr viele Menschen in der internationalen Brau- und Getränkeindustrie, die noch nie etwas von Volker Kronseder gehört haben. Zusammen mit seinem Team – darauf legt der bescheidene und bodenständige Krones Chef größten Wert – hat er es innerhalb der zwei Jahrzehnte seines Wirkens geschafft, nicht nur in die Fußstapfen seines legendären Vaters und Firmengründers Hermann Kronseder zu treten, sondern sie dann später auch zu verlassen und höchst erfolgreich eigene Wege zu gehen. Dabei ist es Volker Kronseder gelungen, aus Krones einen international renommierten One-Hand-Supplier zu machen, an dem kaum ein Getränkehersteller auf der ganzen Welt vorbeikommt. Nebenbei steigerte Krones unter seiner Führung den Umsatz auch noch um das Vierfache. Und das Erstaunlichste: Dabei ist er immer Mensch geblieben.

Zum 31. Dezember 2015 gibt Volker Kronseder sein Amt als Vorstandsvorsitzender der Krones AG ab. Er bleibt mit seiner Familie weiterhin Mehrheitseigentümer des Unternehmens und wird sich der Wahl in den Aufsichtsrat stellen. Dem Krones magazin gab Volker Kronseder noch ein Interview zu einigen seiner Lieblingsthemen: Mitarbeiterführung, Technik, China – und Motorradfahren.

 

Herr Kronseder, wie schaffen Sie es, einem so großen Konzern vorzustehen und dennoch Ihre spürbare Menschlichkeit, vor allem im Umgang mit den Mitarbeitern, zu bewahren?

Mein Motto lautete schon immer „Am Boden bleiben“ – und das in jeder Hinsicht. Schon in meiner Kindheit und Jugend war für mich Arroganz eine Eigenschaft, die diametral zu meiner eigenen Auffassung steht, wie man mit Menschen umgeht. Diese Abneigung gegenüber Arroganz ist mir in Fleisch und Blut übergegangen, sodass ich mich selbst nicht als irgendetwas Besonderes hervorheben möchte.

Sie haben einmal gesagt, dass Mitarbeiterführung für Sie persönlich die wichtigste Aufgabe ist. Ist das nicht eher ungewöhnlich für einen Vorstandsvorsitzenden? Welcher wichtige Grundwert fließt in Ihr Führungsprinzip ein?

Mein Hauptantriebsfaktor ist mein Verantwortungsbewusstsein. Es treibt mich an, die scheinbar richtigen und notwendigen Dinge auch richtig zu tun. Diese Verantwortung begründet mein Handeln und mein tagtägliches Arbeiten.

Was bedeutet für Sie Ihr nahezu täglicher Rundgang über das Firmengelände?

Das habe ich schon bei meinem Vater gesehen und lieben gelernt und auch den Sinn des Ganzen schon sehr gut verstanden. Aber erst, wenn man selbst in der Position der Verantwortung steht, erschließt sich die echte Bedeutung: Man weiß so einfach, was in seinem Unternehmen läuft, man sieht viel. Und ich bin ein Mensch, der visuell veranlagt ist – was ich einmal gesehen habe, vergesse ich nicht. Die Möglichkeit, mit Mitarbeitern aller Ebenen zu sprechen, ist für mich unbezahlbar. Ich bekomme unglaubliche Eindrücke und diese summieren sich zu einem Gefühl für das große Ganze. Denn die Mitarbeiter wissen, dass sie offen auf mich zugehen und auch kritische Punkte ansprechen können. Dadurch habe ich auch immer ein Ohr an der Belegschaft, quer durch alle Hierarchieebenen. Dies ergibt für mich eine tägliche Vielfalt an Erkenntnissen, die ich mit dem Zahlenwerk aus dem Controlling abgleiche. Zusammen mit dem, was meine Vorstandskollegen erzählen, gibt das ein rundes Bild. Wenn dann alles kongruent zusammen passt, fühle ich mich wohl.

Sie haben es in den 20 Jahren als Vorsitzender geschafft, den Umsatz von 1,5 Milliarden Deutsche Mark auf knapp drei Milliarden Euro zu steigern – also zu vervierfachen – und die Zahl der Mitarbeiter von 7.800 auf heute rund 12.500 weltweit auszubauen. Liegt das Geheimnis Ihres Erfolgs in der Kunst des richtigen Delegierens? Wie wichtig ist es, zu vertrauen und damit ein Stück weit loslassen zu können?

Delegieren ist sicherlich nur einer von vielen Gründen, dass mein Team so erfolgreich ist. Wenn ich „Team“ sage, dann ist damit gemeint, dass es niemals eine One-Man-Show sein kann, ein solch komplexes Unternehmen wie Krones zu leiten. Deshalb machte ich es mir zu einer meiner ersten Aufgaben, eine kompetente, gleichberechtigte Führungsmannschaft zu installieren. Dabei soll jeder Vorstandskollege ein Spezialist in seinem Bereich sein und sein Geschäft maximal verantwortungsvoll leiten. Das war einer der wesentlichen Grundsätze, die ich gleich zu Antritt meiner Arbeit ausgebaut habe. Daraus ergibt sich dann fast automatisch nach 20 Jahren diese Vervierfachung des Umsatzes – auch weil man zwischenzeitlich in der Lage war, personell in den zweistelligen Tausender-Bereich zu wachsen.

Es gehört ja auch ein gutes Stück Mut dazu und beinhaltet ein gewisses Risiko zu sagen „Wir möchten größer werden“. Gibt es ab einem bestimmten Zeitpunkt einen Zwang zum Wachstum?

Man muss die Chancen, die sich einem bieten, erkennen und dann entscheiden, ob man sie nutzen will oder nicht. Ob das dann mutig ist, das ist wieder eine andere Frage. Wenn man Krones anschaut, sind wir, zumindest während meiner Zeit als Vorstandsvorsitzender, immer unserem Kundenkreis in unserer angestammten Branche, der weltweiten Getränke- und Lebensmittelindustrie, treu geblieben. Wir sind nie etwa in die Autoindustrie oder in einen anderen Bereich eingestiegen. Insofern war es für uns immer ein kalkulierbares Risiko, wenn wir etwas Neues angepackt haben. Wir haben die Entwicklungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten erkannt und durch Erweiterungen unseres Produktportfolios abgedeckt. Es gibt viele Trends, kleine Trends, Trends, die in die Irre führen. Und dann gibt es auch die Megatrends. Die sollte man möglichst nicht verschlafen.

Was bedeutet „Loslassen“ für Sie? Ist es für Sie schwierig, loszulassen, Verantwortung abzugeben?

Nein, im Gegenteil. Ich freue mich, wenn ich jemandem eine Aufgabe übertragen kann, die ich dann nicht selbst machen muss. Ich freue mich sogar riesig, wenn die- oder derjenige dies zu meiner vollen Zufriedenheit erledigt oder sogar besser macht, als ich es je gekonnt hätte. Und ich werde nicht müde, diesen Mitarbeiter zu loben. Ich freue mich am gemeinsamen Erfolg. Das ist in gewisser Hinsicht auch ein Loslassen.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen, eher als patriarchalisch, als Laissez-faire-Stil oder als moderner Gruppenstil? Denn autoritär oder bürokratisch ist er ja ganz gewiss nicht.

Ja, eher situativ, würde ich sagen. Solange alles passt, brauche ich nicht einzugreifen.

Wie wichtig ist Charisma für einen Firmenchef?

Diese Frage hätte ich früher sicher anders beantwortet. Heute glaube ich schon, dass Charisma eine Rolle spielt. Es muss natürlich gepaart sein mit weiteren Eigenschaften. Aber eine charismatische Person tut sich leichter, ihre Vorstellungen zu verwirklichen, auch gegenüber anderen Menschen. Das macht wahrscheinlich allen Beteiligten auch mehr Spaß.

Würden Sie sich persönlich als charismatisch bezeichnen, so wie es viele Beobachter Ihres Unternehmens und Ihrer Person tun?

Nö. Ich bin ein ganz Normaler.

Aber Sie nehmen das von außen gerne an, wenn man es Ihnen sagt?

Ich habe es mit Lob nicht so sehr. Natürlich, insgeheim freut man sich dann schon. Aber ich bin keiner, der danach lechzt. Ich bin Oberpfälzer und das Motto in der Oberpfalz lautet: Nicht geschimpft, ist gelobt genug.

 

 

 

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